O Hospital de Clínicas da Universidade Federal de Uberlândia deve ampliar de 20% para até 60% da prestação de alta complexidade que hoje é pactuada com o Município. Pelo menos essa é a perspectiva citada pelo novo diretor-geral do HC, Eduardo Crosara Gustin. Docente da Faculdade de Medicina, Crosara já trabalha no HC há 20 anos e ajudou a implantar alguns projetos que hoje têm condições de perceber resultados, como a reestruturação da urgência e emergência. Outras mudanças estão por vir, conforme apontou em entrevista concedida na última quinta-feira ao Diário do Comércio.
Diário - Com 20 anos de atuação no Hospital de Clínicas, como é chegar ao comando da gestão? Como foi a transição?
Eduardo Crosara - Em 20 anos muita coisa mudou. Pra mim ficou muito claro que a saúde teve que aprender o que é gestão hospitalar. Nos últimos 12 anos, começamos a aprender, a aceitar e a implementar gradativamente os modelos de gestão, e não foi uma coisa muito fácil, pois na área de saúde há muita resistência. É tudo pelo paciente, mas a gente esquece que a saúde não tem preço mas tem custo. Então é preciso entender quem é a fonte pagadora de toda essa oferta de serviço ou de algum outro produto. A evolução da Medicina agrega muito valor financeiro com o incremento de exames de alta tecnologia, como também o tratamento, que são muito caros. Com a globalização, o que surge em qualquer lugar do mundo você teria condição de implementar aqui, o problema é que nem sempre há o financiamento pelo SUS, que não acompanha a mesma realidade dos países desenvolvidos. Eu diria que ao longo do tempo estamos ajustando e aprendendo a ter o equilíbrio, uma racionalização, o que é o melhor para o paciente e o que a gente pode fazer pra garantir a assistência de qualidade. Não adianta eu tentar fazer o melhor para o meu paciente hoje sem esquecer dos custos que isso vai gerar, porque no próximo mês talvez falte recurso para continuar dando essa assistência ou para assistir outro paciente. Então é preciso saber gerir bem os recursos, definindo onde eles serão melhor aplicados, mas sobretudo, dar mais qualidade aos registros dos procedimentos, pois isso implica num faturamento. Muitas vezes é feito o que deve ser feito para o paciente, mas há uma negligencia nesse registro, portanto, não é reconhecido que foi feito tal procedimento e, com isso, não é faturado. Esse é um dos problemas que a gente encontra. O nosso desafio é mudar a cultura organizacional.
E o que pode ser feito pra mudar?
Cada gestão deu uma grande contribuição, construiu um legado e agregou muita coisa. A equipe de transição construiu um documento com muita clareza de dados de cada setor, e dessa forma temos uma noção panorâmica dos problemas emergenciais que devem ser atacados num primeiro momento para que possamos garantir a nossa sobrevivência, resgatar a produção e progredir. Encontramos um hospital que está saindo de uma dificuldade, e os desafios ainda são grandes, mas a situação é um pouco melhor do que já foi na metade do ano passado, com fechamento de leitos, falta de recursos, de insumos.
Como está essa situação hoje de leitos e de insumos?
No meio do ano passado vivemos uma situação mais dramática. O hospital, para garantir o mínimo de funcionamento e a segurança dos pacientes internados, teve que passar de 526 leitos para 300. Foi correta essa medida por uma ótica bem racional, e a partir dali o hospital foi retomando a sua capacidade de operação. Hoje já estamos com 484 leitos, quase a sua taxa de ocupação plena. Às vezes, não temos todos os leitos disponíveis em função de pacientes que têm uma condição especial devido a uma infecção hospitalar e precisa ser isolado. Então você tem um paciente no espaço de dois, três leitos. Em relação aos insumos estamos racionalizando e garantindo a permanência de uma quantidade ideal para prestar uma assistência de qualidade. Os insumos faltaram porque chegou-se a um certo ponto em que não teve repasse algum de verba.
Isso já normalizou?
Ainda não. O nosso custo mensal é da ordem de R$ 10,5 milhões. O repasse tem tido um atraso de três meses e meio, isso nos traz grande dificuldade. Deveríamos ter um fluxo de caixa que comportasse esses três meses, ou seja, R$ 31,5 milhões, mas isso não acontece. Em função disso, durante um momento faltaram os insumos básicos. Isso gera dívida. A Faepu tem uma dívida de R$ 48 milhões e se não quitasse parte dessas dívidas com fornecedores, ela não teria a garantia de entrega daquele insumo. Então durante um período a forma de negociar isso foi muito difícil. Hoje as coisas estão um pouco melhores porque foi negociador com os fornecedores que pelo menos aquela quantia que chega seria quitada para garantir o abastecimento normal do hospital.
Teve uma reunião recente com os Ministérios da Saúde e da Educação. Qual o resultado desse encontro?
A nova reitoria está muito sensível aos problemas do hospital e esteve no Ministério da Educação para tentar sensibilizar sobre a necessidade de aumentar a transferência dos recursos. Eles entenderam que o MEC só pode fazer o repasse para algum ensino na área da saúde se for via Ebserh [Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares]. O MEC não reconhece outra forma a não ser pela adesão. Dos 47 hospitais universitários, apenas dois não aderiram à Ebserh, o da Universidade Federal do Rio de Janeiro e a UFU. No Rio eles já decidiram que não vão aderir à Ebserh, e aqui nós percebemos que é possível gerir o hospital sem a empresa de gestão. Mas depende de termos um fôlego para garantir o funcionamento.
Se não aderir, então só viria dinheiro do Ministério da Saúde?
Sim, mas não quer dizer que nós desistimos de buscar algum recurso do Ministério da Educação. Ainda temos esperança, mas até o momento a posição é essa. A nossa estratégia é marcar uma reunião presencial com o ministro, e estamos conversando com pessoas que têm acesso a ele, para sensibilizar e assegurar que não haja atrasos. Ou pelo menos liberar mais um mês para termos um pouco de caixa, algo em torno de R$ 13,5 milhões, para honrar os nossos compromissos. Também está sendo feita a revisão do pacto de metas com a prefeitura. Temos um prazo para concluir até abril. É um estudo de viabilidade para aumentar a nossa prestação de serviço, que hoje é de 80% de média complexidade e 20% de alta complexidade. Vamos tentar passar talvez para até 60% de alta complexidade e reduzir um pouco a média complexidade, pois parte esse serviço também pode ser feito no Hospital Municipal. Isto porque aqui é um hospital de ensino. A alta complexidade pode aumentar a produção de alguns setores e ser superavitário e fazer a compensação daqueles setores que são deficitários, porém determinantes no ensino. Então temos que ter esse equilíbrio. A nossa proposta é a gestão baseada em competência. Estamos na busca de empresas de consultoria para fazer essa análise. Já temos o diagnóstico feito, mas a empresa traria uma segunda opinião e ainda teríamos um plano de execução das mudanças que precisamos. A universidade já nomeou um conselho que tem a função consultiva para dar todo o apoio à gestão do hospital. Isso é um grande avanço e até então nunca existiu com tanta intensidade e proximidade com a reitoria.
O Hospital de Clinicas atende a toda a região. Os prefeitos também estão fazendo a sua parte, investindo mais na atenção básica?
Ainda não tenho como trazer essa informação com clareza, estamos buscando esses dados. Sabemos que hoje temos um processo de regulação estadual e municipal que faz a interface com o Hospital de Clínicas. Essa regulação define qual a prioridade, quem mais precisa, isso é muito importante pra segurança do paciente. Isso tem funcionado muito bem. O fato é que grande parte dos pacientes que usam o hospital para internação é do município de Uberlândia.
A maioria dos usuários é de Uberlândia?
Veja bem, esse é um dado numérico mas pode ter um vício. De repente, o paciente pode ter usado um endereço de um parente de Uberlândia. O dado que a gente tem de registro é esse. Mas será que essa pessoa é realmente um munícipe? Esse dado nós não temos. É preciso aprimorar esse instrumento de aferição, que não pode ser só quantitativo, mas, também, qualitativo. Os nossos estudos estão sendo aprofundados para termos essa informação, pois a partir disso é que vamos construir um entendimento com todos esses municípios para redefinir a distribuição dos recursos. Imaginamos que isso irá acontecer num curto espaço de tempo.
A regulação não identifica a origem desses pacientes?
O fato é que na UAI a pessoa dá um outro endereço. Não adianta tentar fazer uma mudança num só lugar, ela tem que acontecer em toda a rede. Aí está o grande desafio. A gente pretende ter um planejamento estratégico de ações para definir prioridades, os objetivos a curto, médio e longo prazos, e fazer uma gestão pensando não só nos problemas atuais, mas nos que virão, no crescimento da cidade e da região. Pra isso estamos avançando na melhora dos processos de trabalho, com implementação de protocolos, fluxogramas e na capacitação de recursos humanos. Com essa capacitação iremos começar a mudar a cultura da organização. Por exemplo, às vezes o paciente demora para ser atendido nos ambulatórios e acaba procurando um pronto-atendimento e quebrando esse fluxo. Então o recurso que havia sido destinado para a saúde daquele paciente numa via normal, de atendimento ambulatorial, de exames e internação, o hospital recebe um valor. Mas se ele entra pelo pronto-socorro, o hospital recebe um valor muito menor daquela consulta, e por mais que o paciente precise fazer algum exame, talvez não seja pago naquele regime de urgência. Então estamos tentando definir esse fluxo criando uma eficiência no atendimento ambulatorial. O paciente é atendido e os exames e o diagnóstico precisam ser rápidos, propondo tratamento, e se internar, que seja por uma via diferente do que seria pela urgência e emergência. Assim, a gente pode diminuir a sobrecarga na urgência e emergência. É claro que só vamos ver o resultado dessas mudanças dentro de dois, três anos no hospital, já a população só vai perceber isso talvez dentro de dez anos. Um exemplo, as ações implementadas pela Secretaria de Saúde já foram feitas em outras gestões e agora é uma progressão desse projeto, que é na parte de prevenção e de promoção à saúde. Os resultados só vão surgir dentro de dez anos, mas é preciso investir nisso, porque se eu tenho uma população mais saudável eu uso menos hospital.
As obras do novo Pronto Socorro estão paralisadas há muito tempo, inclusive com problemas de projeto e de execução. O que fazer para retomar as obras e colocar o prédio em funcionamento?
A empresa está em recuperação judicial e precisou de um interventor, que não conseguiu dar a solução. Então a medida tomada pela UFU é pela rescisão do contrato. Semana passada a reitoria esteve no Rio de Janeiro, sede da empresa, para abrir uma rescisão do contrato. Mas depois disso tem que abrir uma nova licitação e isso requer um tempo. E o projeto ainda pode passar por uma nova revisão, pode ser que haja uma pequena redução do número de leitos previstos. Mas o problema não é só a retomada das obras, o difícil é colocar em funcionamento, ou seja, haverá uma folha de pagamento. Pra isso já estamos capacitando pessoas para aumentar a nossa formação, vagas de residência, e conseguir colocar aquele complexo em funcionamento.
Em 2017, o Hospital de Clínicas corre o risco de ter aquela quantidade de leitos fechados, como no ano passado?
Esse risco existe, não está descartado. Só que está sendo calculado, e pra isso estamos tentando antecipar aos problemas que eventualmente possam ocorrer pra se chegar a essa situação. Conseguimos evoluir muito ,e com parte das mudanças que já iniciaram acredito que teremos algumas soluções. Estamos tentando ao máximo reduzir custos sem cair a qualidade, maximizando a força de trabalho, reduzindo gastos desnecessários para garantir essa sobrevivência do hospital. Pra isso, a gente só precisa que nessa ida a Brasília consiga uma antecipação de recursos para termos um fôlego e trabalharmos com tranquilidade.
OLHOS
Aqui nós percebemos que é possível gerir o hospital sem a empresa de gestão
A empresa (que constrói o novo PS) está em recuperação judicial e precisou de um interventor, que não conseguiu dar a solução. Então a medida tomada pela UFU é pela rescisão do contrato
