As empresas familiares estão presentes em todos os segmentos das atividades empresariais, com predominância em alguns destes, representando uma grande contribuição econômica. Estima-se que mais da metade das empresas brasileiras são originárias de famílias.
Nesse contexto, pode-se entender o quanto as organizações familiares são importantes não só para a manutenção de uma economia estável mas também para uma reflexão a respeito da necessidade de se manter esse alto nível de geração de empregos e de mobilidade econômica.
Além da relevância que essas empresas possuem em relação ao desenvolvimento da economia de certas regiões, é importante destacar que cada organização familiar possui um perfil próprio de administração, com base nos valores da família dos proprietários, nos fatores sociais de que fazem parte assim como dos elementos locais.
Administrar a família e seus negócios apresenta características distintas, de acordo com o pensamento do fundador, que sempre almejou empreender, e de seus sucessores. Nesse caso, o maior desafio para o empreendedor é gerenciar racionalmente, preservando a unidade familiar, especialmente, quando se aproxima a sucessão da gestão, ou, em outras situações, por exemplo, no caso de morte ou inatividade repentina do fundador, quando não há preparo prévio do sucessor.
Um dos objetivos da empresa familiar é o de manter o equilíbrio entre as forças, propensões e crenças advindas dos diversos atores que se relacionam no cenário atual, sob a visão da concorrência amplificada geograficamente, com atributos de barganha e, logo, com tendência mais agressiva do que a singela competição regional.
A forma de planejar, dirigir, organizar e controlar a entidade familiar engloba, além dos atributos conceituais e de metodologia, uma performance mais prática, por parte de seus responsáveis, comumente administrando questões executivas e familiares, o que pode gerar certa indisposição. Para contribuir com esse processo, a gestão das organizações familiares precisa se atentar para o redimensionamento de seus insights; estar sempre em estado de alerta a respeito das mudanças administrativas, visando manter, sensatamente, os valores que guiaram seu surgimento e criação.
Recentemente, as formas mais comuns de estruturação de empresas apenas funcionam para firmar os tópicos mais operacionais da entidade empresarial. A relação entre as questões de estrutura e organização com aquelas referentes às estratégias está cada vez mais sendo evidenciada para os administradores das empresas.
O costume de recrutar profissionais que não fazem parte da família para comandar as entidades familiares, limitando as funções dos sócios somente para o conselho administrativo, vem perdendo espaço no Brasil.
Usualmente, considerada como solução para os conflitos sucessórios ou de aperfeiçoamento das entidades, a profissionalização das organizações vem sendo trabalhada junto à gerência estratégica mista, que agrega talentos e aptidões dos dois lados, profissionais e familiares.
A vantagem desse método, que recentemente obteve mais destaque no país, é a junção de táticas: de um lado, o gestor não familiar tende a verificar resultados imediatistas, enquanto os entes familiares visam o futuro do empreendimento.
Vamos refletir: ... Um forte paradoxo da entidade familiar relaciona-se ao fato de os administradores demandarem o cuidado da entidade e da família, simultaneamente. Não há como priorizar um deles, pois os dois lados, família e gestão, são de extrema importância e necessitam evoluir juntos. O que é inovador, na atualidade, é dar ênfase à governança familiar, ao transmitir os valores do patriarca; definir normas para acionistas estarem presentes na gestão dos empreendimentos; estabelecer a quantidade do lucro que será investida e aquela que será direcionada aos sócios; e ainda definir os critérios para seleção dos sucessores.
Assim sendo, definir essas regras de maneira transparente é crucial para gerir os momentos conflitantes. São instrumentos para conclusão de dilemas, visto que a emoção pode provocar problemas complexos na vida das organizações. Portanto, a entidade precisa ser tratada racionalmente, contudo, em nenhum momento, pode-se excluir a emoção da família.
Pensando estrategicamente: ... De acordo com a PricewaterhouseCoopers (PWC) (2017), todo empreendimento possui vida útil, sendo missão dos líderes compreender o momento de terminar um negócio e iniciar outro, até mesmo para assegurar os fundos da família e da entidade. Caso a organização não seja competente o suficiente para dar continuidade ao negócio de origem da primeira geração, se não constatar escalabilidade ou não dominar as tecnologias requeridas, recomenda-se que haja novos estudos quanto às estratégias.
Corporações familiares, devem ficar antenadas aos movimentos que permeiam a economia real. Caso não haja coerência no controle, o direcionamento das estratégias é colocado à prova. Considera-se que a vida útil de uma entidade, dotada de sucesso atualmente no Brasil, é de aproximadamente 40 anos, portanto, para melhorar esse cenário, a gestão precisa estar sempre atenta a novas estratégias.
As entidades familiares, com seus valores inegáveis na conjuntura econômica mundial, apresentam certos dilemas interessantes, uma vez que já se adaptaram à profissionalização e geralmente são fortemente competitivas tanto que possuem maior valor no mercado mobiliário que suas concorrentes não administradas por famílias.
O compromisso em torno dos propósitos comuns, a coerência estabelecida pela comunhão de valores e crenças da família, bem como o intuito de dar continuidade ao negócio, desenvolvido com grande dedicação, agregam forte vantagem às entidades que são geridas por membros familiares.
No entanto, para garantir a perenidade desse modelo de negócio, é fundamental investir no aperfeiçoamento técnico da gestão dessas empresas e, principalmente, em políticas públicas que sejam suportes para elas. O último problema diz respeito à quebra da identidade da organização, que se perde em suas origens e propósitos e podem comprometer sua sobrevivência no contexto atual.
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