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19/01/2022 às 08h00min - Atualizada em 19/01/2022 às 08h00min

Empresas familiares e os dilemas da sucessão

ANTÔNIO CARLOS DE OLIVEIRA
Embora ocorra de geração em geração, não é em todos os casos que o processo sucessório acontece de maneira bem-sucedida nas empresas familiares.  Muitas vezes, esse processo é interrompido devido a conflitos existentes ou apenas como estratégia. Conforme o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), apenas 30% das corporações familiares passam para a segunda geração e somente 5% para a terceira.

A fase mais séria do processo sucessório, geralmente, está relacionada à necessidade de planejamento e profissionalização, visando o sucesso. Empresários com mais experiência apontam que a profissionalização e a admissão de administradores profissionais devem ser incluídas no plano estratégico de longo prazo das organizações, para que, desta forma, a família possa refletir antecipadamente sobre o futuro de sua companhia. 

Embora no passado o idealizador da empresa tenha tido êxito na administração da entidade, com a globalização, é necessário que o processo decisório seja diferente, sendo que algumas normas são primordiais para desempenhos mais significativos. 

Uma questão enfrentada por muitas entidades familiares, quando um ente da família concorre a uma vaga com outra pessoa com mais qualificação, mas que não possui vínculo familiar com os proprietários. Outro exemplo pode ocorrer, quando, dentre várias opções de fornecedores, talvez até melhores, a empresa contrata um fornecedor alheio, apenas por ele ter um grau de parentesco com os proprietários.

Dilemas como estes são muito frequentes nas organizações familiares, uma vez que os administradores estão lidando com relações de afeto no âmbito da empresa. Por um lado, há o conceito, possivelmente precipitado, de que se deve dar preferência aos familiares. Nessa situação, observa-se que não há uma escolha exata. Em alguns casos, as tomadas de decisões não seguem alinhadamente o plano estratégico da empresa, posto que o quesito de parentesco pode ser considerado e ter mais peso.  No entanto, em circunstâncias mais complexas, com a exigência de tomada de decisões mais criteriosas, é preciso não apenas a capacidade racional e cartesiana de enfrentar um conflito, mas também a habilidade para visualizar de maneira heurística, sem a racionalidade (BLOCH, 2018).

A deficiência no que se refere ao planejamento da sucessão do negócio também é outro agravante que surge nas entidades familiares, conforme pesquisas recentes, as quais apontam que, em geral, 55% das empresas familiares não possuem planejamento sucessório e que 81% não contêm programa de capacitação das novas gerações.  

Ward, diretor do Centro de Empreendimento da Lellog of Scholl of Management (Escola de Negócios da Universidade Northwestern – Chicago/USA), afirma que as entidades familiares, por característica natural, tendem a gerar conflitos de caráter emocional, que, mais precisamente, são paradoxos.

Uma comunicação aberta, direta e verdadeira, em que cada um se coloca na posição do outro, é um meio importante para criação de um ambiente harmônico entre os entes familiares.

Vamos refletir:  Algumas incoerências podem ser detectadas com maior percepção, devendo ser solucionadas, no entanto, há paradoxos mais complicados que devem ser apenas gerenciados. Por exemplo, para um pai, um paradoxo a ser gerido é o de ter seus filhos próximos ou distantes, tendo em vista que ele não pode simplesmente decidir pela saída dos filhos de casa ou optar pelo amadurecimento deles. 

Ao adiar, de forma não definida, a sucessão do poder e sua aposentadoria, o patriarca tenta fugir do dilema da integridade versus desespero. Geralmente, age como se estivesse brigando para sobreviver, dessa forma, o filho que seria o sucessor pode ser percebido pelo pai como uma ameaça ao seu status.
Os sucessores passam por dilemas semelhantes, pois, da mesma forma como ocorre com o patriarca, o sucessor da empresa familiar também lida com situação ambígua. Na busca pela sua identidade, de modo simultâneo, também enfrenta a fragilidade, devido ao envelhecimento do seu pai, o sucedido.   

Pensando estrategicamente... na administração da entidade familiar, possuir uma essência consistente de regras e acordos, uma governança bem arquitetada e líderes da família que tenham compromisso com a perpetuidade do patrimônio, planejando bem as próximas gerações para assumir o posto na hora da sucessão, é o que contribui para gerenciar os paradoxos.

As organizações que acabaram de iniciar suas atividades, sejam familiares ou não, geralmente, têm o hábito de não ser bem estruturadas e de ter processos ainda não planejados, o que é normal. Com o avanço do empreendimento, a entidade precisa se estruturar para se desenvolver sustentavelmente, nesse sentido, métodos e processos precisam ser integrados.  

Com o emprego de não familiares na administração da organização, há o surgimento de outro conflito eventual: a gestão do curto e do longo prazo. Comumente, os executivos da entidade são mais propícios a ver como metas os resultados mais urgentes, em contrapartida, os membros da família visam aos resultados a longo prazo, considerando a longevidade do patrimônio. 

Pesquisas realizadas sobre as estruturas administrativas de organizações familiares em vários países mostraram que essas empresas, em sua maioria, são compostas por profissionais familiares e não familiares, atuando de maneira harmoniosa e respeitosa. Todavia, há situações nas empresas familiares em que, por decisão, os membros que controlam o capital das entidades optam por se ausentar da administração delas para, unicamente, estabilizarem-se nos postos de controle societário. Em suma, a profissionalização precisa acontecer nessas duas circunstâncias. Tanto os gestores quanto os controladores precisam ser habilidosos e estar preparados para essas funções.


*Este conteúdo é de responsabilidade do autor e não representa, necessariamente, a opinião do Diário de Uberlândia.
 
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